Προγραμματισμός

Διευθύνων Σύμβουλος της Red Hat: Δείτε πώς μπορείτε να δημιουργήσετε έναν «ανοιχτό οργανισμό»

Η Red Hat μπορεί να είναι ο μοναδικός μονόκερος ανοιχτού κώδικα δισεκατομμυρίων δολαρίων, αλλά ο Διευθύνων Σύμβουλος Jim Whitehurst πιστεύει ότι οι αρχές που κάνουν την εταιρεία να ευδοκιμήσουν είναι ευρέως εφαρμόσιμες - δηλαδή, ανοιχτότητα, αξιοκρατία και έξαλλη, συζήτηση για τα διαφημιστικά ναυτικά.

Αν και αυτό το τελευταίο χαρακτηριστικό μπορεί να μην ακούγεται σαν νικητής, μπορεί να είναι, όπως εξηγεί ο Whitehurst σε ένα νέο βιβλίο, "The Open Organisation".

Είναι πιθανό, όπως υποστήριξε ο Peter Levine, ότι «δεν θα υπάρξει ποτέ άλλο Red Hat» - ή, όπως επέμεινα, το Red Hat είναι ένα εφάπαξ. Αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι είμαστε ανίκανοι να μάθουμε να είμαστε λίγο περισσότερο σαν το Red Hat και να κερδίζουμε έτσι.

Για το σκοπό αυτό, κάθισα με τον Whitehurst για να συζητήσω το "The Open Organisation" και πώς οι μη ανοιχτές εταιρείες μπορούν να ακολουθήσουν το Red Hat.

Άνοιγμα του «ανοιχτού οργανισμού»

Η Whitehurst δεν δούλευε πάντα για το Red Hat. Πριν από οκτώ χρόνια, ο Whitehurst πέταξε έναν ρόλο COO υψηλής ισχύος στη Delta Air Lines για το Red Hat, κάνοντας κάποιους στη βιομηχανία (συμπεριλαμβανομένου μου) να κουνήσουν τα συλλογικά μας κεφάλια ... και γροθιές.

Αλλά πλησιάζοντας 10 χρόνια στη δουλειά, ο Whitehurst ήταν σαφώς καλός για το Red Hat. Παρά τη βραχώδη, χτυπημένη από την ύφεση πρώτη χρονιά, η τιμή της μετοχής της Red Hat έχει ανέβει σταθερά από τότε.

Το Red Hat ήταν επίσης καλό για τον Whitehurst, αναγκάζοντάς τον να αναδείξει τις θετικές ηγετικές του ιδιότητες στο Delta και τη Boston Consulting Group, καθώς και να μάθει νέες. Αυτά τα νέα, αποδεικνύεται, είναι αυτά που διαφοροποιούν την ανοιχτή οργάνωση. Όπως γράφει:

Ένας «ανοιχτός οργανισμός» - τον οποίο ορίζω ως οργανισμός που εμπλέκει συμμετοχικές κοινότητες τόσο εντός όσο και εκτός - ανταποκρίνεται πιο γρήγορα σε ευκαιρίες, έχει πρόσβαση σε πόρους και ταλέντα εκτός του οργανισμού και εμπνέει, ενθαρρύνει και ενδυναμώνει τους ανθρώπους σε όλα τα επίπεδα να ενεργήσει με υπευθυνότητα. Η ομορφιά μιας ανοιχτής οργάνωσης είναι ότι δεν πρόκειται για πεντάλ πιο δύσκολο, αλλά για την αξιοποίηση νέων πηγών ενέργειας τόσο εντός όσο και εκτός για να συμβαδίζει με όλες τις γρήγορες αλλαγές στο περιβάλλον σας.

Όλα αυτά ακούγονται υπέροχα, αλλά πώς το επιτυγχάνετε στην πράξη; Ο Whitehurst σημειώνει ότι απαιτεί από τις εταιρείες να «μεταβαίνουν στη σκέψη των ανθρώπων ως μελών μιας κοινότητας, μεταβαίνοντας από μια νοοτροπία συναλλαγών σε μια βασισμένη στη δέσμευση». Αυτή η δέσμευση, ίσως περισσότερο από οτιδήποτε άλλο, «εμπνέει [τους υπαλλήλους] να επιλέγουν πραγματικά και να φέρνουν το πάθος και την ενέργειά τους στη δουλειά τους κάθε μέρα».

Η δέσμευση, στον ανοιχτό οργανισμό του Whitehurst, είναι αμοιβαία. Οι εργαζόμενοι δεν αντιμετωπίζονται σαν πρόθυμα πρόβατα. Αντίθετα, ασχολούνται ως ίσοι.

Δημιουργήστε ό, τι σας αρέσει

Αντί της διοίκησης να υπαγορεύει τι πρέπει να κάνουν οι άνθρωποι, οι ανοιχτοί οργανισμοί σε μεγάλο βαθμό αυτο-οργανώνονται. Όπως γράφει, «Έργα κάθε είδους, πέρα ​​από απλώς λογισμικό, αναδύονται φυσικά σε όλο το Red Hat έως ότου είναι προφανές σε όλους ότι κάποιος πρέπει να εργαστεί σε αυτό με πλήρη απασχόληση».

Ακούγεται αδύνατο; Καθώς ο Whitehurst συνέχισε να μου λέει: «Επιτρέπετε στους ανθρώπους να πειραματιστούν, αλλά κάνετε έργα αρκετά μικρά ώστε να μην στοιχηματίζουν το είδος της επιχείρησης. Είναι επαναληπτικά με πολλά σημεία ελέγχου στην πορεία. Δεν ξέρω πώς θα επιτρέπατε πραγματικά στους ανθρώπους σας να έχουν πολύ γεωγραφικό πλάτος εάν δεν είχατε επίσης τη σταδιακή διαδικασία ανάπτυξης. "

Όσοι έχουν κερδίσει εμπιστοσύνη έχουν την ευκαιρία να χτίσουν περισσότερα. Άλλοι ακολουθούν. «Υπάρχει ένας συνδυασμός από πάνω προς τα κάτω και από κάτω προς τα πάνω», τονίζει.

Αλλά ακόμη και όταν οι οδηγίες έρχονται από πάνω προς τα κάτω, το Whitehurst και άλλα στελέχη δεν επιτρέπεται να είναι πάντα σωστά σε έναν ανοιχτό οργανισμό. Στην πραγματικότητα, τόσο στο βιβλίο όσο και στη συνομιλία μας, φαίνεται ότι η ηγεσία σε έναν ανοιχτό οργανισμό συνεπάγεται μεγάλη κριτική. Είναι σημαντικό ότι μια τέτοια κριτική βασίζεται σε ανοιχτή συζήτηση και όχι σε κοροϊδία.

Ακούγοντας τη Whitehurst να μιλά για τη διαδικασία - γεμάτη με ατελείωτα νήματα email, τηλεφωνικές μάχες και άλλες μορφές αντιπαράθεσης, ακούστηκε σαν πολλή δουλειά απλώς να πάρει μια απόφαση. Αυτό είναι το σημείο, μου είπε. «Πρέπει να πιστέψεις ότι τελικά θα πάρεις τελικά μια καλύτερη απόφαση. Το κάνουμε στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, όχι μετά την απόφαση και στη φάση εφαρμογής. "

Μέσω της συζήτησης και της απόδοσης, οι καλές αποφάσεις - και οι καλοί υπάλληλοι - ανεβαίνουν στην κορυφή.

Ενεργοποίηση των «θερμοστατών»

Σε μια πιο παραδοσιακή εταιρεία, κάθε είδους γραφειοκρατική ανοησία εμποδίζει την αναγνώριση της αξίας. Ωστόσο, ακόμη και στις επιχειρήσεις παλιού σχολείου, εμφανίζονται «θερμοστάτες».

Αυτοί οι θερμοστάτες είναι αναγνωρισμένοι ηγέτες σε έναν οργανισμό, ακόμα κι αν δεν έχουν τίτλο VP. Αλλά "το πρόβλημα με μια παραδοσιακή εταιρεία είναι ότι στην πραγματικότητα πολλοί θερμοστάτες δεν θα προωθηθούν, επειδή είναι συχνά οι κακοποιοί", μου λέει ο Whitehurst. «Βλέπουν τα προβλήματα που δεν αντιμετωπίζονται ποτέ. Βλέπουν όλα αυτά τα δυσλειτουργικά πράγματα, διαμαρτύρονται και άλλοι τους έλκουν, αλλά δεν προωθούνται ποτέ επειδή είναι οι ταραχοποιοί. "

Αλλά στο Red Hat, λέει ο Whitehurst, οι θερμοστάτες έχουν την αντίθετη αντιμετώπιση.

«Πρέπει να προσελκύσετε αυτούς τους ανθρώπους και να τους ακούσετε. Τότε μπορείτε να τα κάνετε πραγματικά παραγωγικά. " Στην πραγματικότητα, συνεχίζει, ενώ οι θερμοστάτες μπορούν να θεωρηθούν αρνητικοί αλλού, σε μια ανοιχτή οργάνωση όπως το Red Hat «οι θερμοστάτες τείνουν να είναι θετικοί». Γιατί; Επειδή ακούγονται. Κάποιος που είναι απλά αρνητικός «τείνει να γκρεμίζεται».

Είναι σημαντικό ότι η Red Hat έχει βρει τρόπους για να προωθήσει αυτούς τους θερμοστάτες χωρίς να χρειάζεται να τους δώσει τίτλους που μπορεί να μην θέλουν ή να είναι ακατάλληλοι για τις ικανότητές τους. Το Red Hat κάνει διάκριση μεταξύ «καριέρας επιτεύγματος» και «καριέρας προόδου», με το πρώτο να περιλαμβάνει «κλίμακες αμοιβών που συνεχίζουν να ανεβαίνουν, ακόμη και χωρίς πρόοδο τίτλου».

Αυτό το είδος σκέψης έχει νόημα σε μια εταιρεία που προέκυψε από κοινότητες ανοιχτού κώδικα και συνεχίζει να τις προσεγγίζει. Αλλά μπορεί να λειτουργήσει στην εταιρεία σας;

Μπορείτε επίσης να είστε ανοιχτοί

Όταν ρώτησα τον Whitehurst αν όλη αυτή η κουβέντα ανοιχτότητας ήταν η θεωρία «pie-in-the-sky» που λειτουργεί για την Red Hat αλλά μπορεί να μην μεταφράζεται σε τράπεζα ή λιανοπωλητή, διαφώνησε.

Στο Delta δεν είχα πραγματικά καλή ιδέα για το πώς να αλληλεπιδράσω με την πρώτη γραμμή. Θυμάμαι νωρίς ότι μιλούσα με υπαλλήλους και τους είπα το νούμερο ένα πράγμα που μπορούσαν να κάνουν ήταν να βγάλουν τα αεροπλάνα εγκαίρως. Αυτός ήταν ο τρόπος για να γυρίσετε την εταιρεία. Πήγαμε από το νεκρό τελευταίο στο νούμερο ένα. Το μόνο που έκανα ήταν να πω στους ανθρώπους το πλαίσιο της στρατηγικής ανάκαμψης και το έκαναν. Η Delta είναι μια μεγάλη, παραδοσιακή εταιρεία, με παραδοσιακό εργατικό δυναμικό. Αλλά λειτούργησε. Δίνεις στους ανθρώπους το πλαίσιο για το πώς ταιριάζουν στη στρατηγική και οι άνθρωποι θα σηκωθούν και θα παραδώσουν. Η απλή τροποποίηση της νοοτροπίας - ο ρόλος μου είναι να προσελκύσω υπαλλήλους και να τους ζητήσω να το κάνουν - μπορεί να κάνει μια θεμελιώδη αλλαγή σε οποιαδήποτε εταιρεία.

Ίσως αυτό - περισσότερο από την επιχειρηματολογική λήψη αποφάσεων, τη σταδιοδρομία του επιτεύγματος ή οτιδήποτε άλλο - ορίζει πραγματικά το Red Hat και την ανοιχτή οργάνωση. Είναι τόσο απλό, αλλά σπάνια παρατηρείται. Οι εργαζόμενοι προστατεύονται από τα ίδια τα δεδομένα που θα μπορούσαν να τους βοηθήσουν να είναι πιο επιτυχημένοι και να αποκλείονται από το να μιλούν επειδή οι τίτλοι τους δεν έχουν αρκετό βάρος.

Αλλά στο Red Hat, μια ανοιχτή οργάνωση, η κοινότητα είναι όλη και η κοινότητα αφορά τελικά τα άτομα. Γιορτάζοντας το λανθάνον μεγαλείο στα μέλη της κοινότητάς του, το Red Hat προάγει τη λαμπρή αφοσίωση των εργαζομένων. Αυτό είναι ένα μάθημα που μπορεί να εφαρμόσει κάθε εταιρεία.